La culture d'entreprise en action

Qui est responsable de la culture d'entreprise ?

La culture est l’un des actifs les plus stratégiques de l’entreprise. Pour autant, elle reste souvent impalpable, dure à définir, et encore plus à “gérer”.

C’est peu dire qu’elle ne rentre que difficilement dans une fiche de poste !

Pourtant, cet actif a vocation à être managé et utilisé proactivement plutôt que subi. Mais comme pour le reste, il faut que quelqu’un se saisisse du sujet pour que quelque chose se passe.

Mais alors, qui est responsable de la culture d’entreprise ?

Les réponses sont aussi variées que les interlocuteurs que nous rencontrons lors de nos différents accompagnements. Pour autant, trois tendances se dégagent, avec trois raisonnements bien distincts :

Le ou les fondateurs de l’entreprise : “c’est leur entreprise, c’est à eux de choisir la culture qu’ils veulent”
Le DRH : “la culture c’est un sujet RH”
Tous les salariés : “une culture ça se vit tout simplement”

Etudions l’un après l’autre ces trois modèles, avec leurs avantages et leurs inconvénients

La culture, c’est le rôle du fondateur

Il va de soi que la culture d’entreprise est à la création le miroir des valeurs et de la mission du ou des fondateurs. Ce sont eux qui choisiront les premiers employés, qui définiront la proposition de leur entreprise, qui donneront le ton de la communication, etc.

Pour autant, faire peser la responsabilité entière de la culture d’entreprise sur le fondateur, c’est prendre plusieurs risques :

Sous-estimer la charge opérationnelle de faire vivre une culture et risquer d’avoir un fondateur en sur-régime. Ou beaucoup plus probablement, de voir la culture reléguée au second plan après les urgences opérationnelles

Faire du fondateur un goulot d’étranglement pour sa propre entreprise : établir le fondateur ou le CEO comme seul garant des institutions, c’est l’obliger par exemple à valider chaque recrutement. Si cela est gérable et surtout souhaitable dans les premiers temps, comment le faire lorsque l’on recrute 1000 personnes en 1 an comme le fait ManoMano ?

Aller vers un clash culturel avec la croissance de l’entreprise : la culture va évoluer avec la croissance (voire l’hyper-croissance). Et souvent à un rythme exponentiel, proportionnel à la croissance de l’entreprise, et plus rapidement que le fondateur (ou n’importe quel être humain normalement constitué) ne saurait s’adapter au changement. Le risque ici est de voir un fondateur qui ne reconnaît plus son entreprise, et perd le goût de l’aventure qu’il a lui même créée ! Le témoignage d’Antoine Le Conte, fondateur et ex-CEO de Cheerz, est particulièrement éloquent sur ce sujet.

Il importe donc pour les fondateurs de structurer leur rôle dans la gestion de la culture de leur entreprise. Pour cela, on peut donner plusieurs bonnes pratiques :

Dès les premiers temps de l’entreprise, et idéalement avant le passage à 30 salariés, formaliser au maximum leur culture d’entreprise : le culture book est un excellent outil pour cela !

S'assurer que les premiers employés sont en phase avec cette culture, et notamment le premier RH et les personnes impliquées dans les processus de recrutement

Une fois ce cadre posé et avec la croissance, apprendre à déléguer la partie opérationnelle de ce rôle à d’autres… comme le reste !

La culture, c’est le job des RH

La tendance est aujourd’hui à renommer le DRH en “VP People & Culture”. C’est souvent lui qui pilotera les projets de définition ou de revisite des valeurs de l’entreprise. Il sera également aux prises avec un grand nombre de manifestations de la culture, comme le recrutement, l’onboarding, les avantages… et toute l’expérience collaborateur de manière générale.

Il est indiscutable que le DRH doit avoir un rôle prépondérant dans la mise en action de la culture d’entreprise. Mais la culture dépasse très largement le simple périmètre des RH.

Pour être pleinement utilisée et incarnée, elle doit se refléter dans le discours commercial, la communication, ou encore la stratégie de l’entreprise. Autant de sujets sur lesquels un DRH n’a que peu de prise directe. Le risque est alors de tomber dans une conception descendante et limitative de la culture d’entreprise. On aura ici tendance à assimiler culture et valeurs d’entreprises, et à se priver de leviers aussi puissants que la vision et la raison d’être. La culture n’est pas que la marque employeur d’une entreprise !

Par ailleurs, faire de la culture l’apanage des RH, c’est risquer de se lancer dans un dangereux jeu de négociation. Trop souvent, on voit des DRH (aussi bien intentionnés que possible !) se lancer dans un exercice de conviction des autres membres du ComEx (car oui, le DRH doit siéger au ComEx) de l’importance de la culture d’entreprise. Dès lors, les initiatives lancées pour la faire vivre sont vues comme devant être arbitrées au regard des budgets des différentes directions.

L’objectif de la culture d’entreprise n’est pas d’obtenir une part plus ou moins grosse du gâteau pour exister ; c’est d’exister pour faire grossir le gâteau lui même !

La culture, c’est l’affaire de tous

Difficile de ne pas être d’accord ! Une culture puissante, c’est l’ADN de l’entreprise. En ce sens, elle doit être incarnée dans les actions et les comportements de chacun au quotidien.

Mais dire cela ne suffit pas non plus ! Sans un minimum de structure, on aura tendance à “laisser vivre” sa culture, qui pourra partir dans toutes les directions au gré des arrivées, des départs, ou simplement des interprétations de chacun. Dans le meilleur des cas, on tombera dans l’inertie et l’on privera l’entreprise de son atout principal.

De plus, faire rayonner sa culture demande des actions concertées, et mises en place au niveau global de l’entreprise. La vivre individuellement au quotidien est une condition nécessaire, mais pas suffisante.

L’objectif est ici de créer une structure transversale au sein de l’entreprise : la Culture Team.

La Culture Team, c’est une équipe de salariés ambassadeurs de la culture, qui sera en capacité de :

Diffuser la culture au sein de l’entreprise de manière décentralisée et jouer un rôle de relais et d’encouragement à vivre la culture au quotidien dans l’opérationnel en ayant un rôle moteur.

De proposer des actions destinées à ancrer la culture d’entreprise

De faire remonter les succès et d’alerter sur les dérives potentielles liées à la culture d’entreprise

La Culture Team peut également être chapeautée par un Chief Cultural Officer, qui jouera un rôle de sponsor et de relais des propositions de l’équipe auprès des dirigeants et des différents organes de gouvernance.

C'est un 4ème choix et c'est celui que nous recommandons. Il peut s'agir d'un titre ou d'une fonction en complément d'un poste. Il s'agit d'une personne qui siège au ComEx et qui a la toute confiance des dirigeants. Il s'agit généralement d'un co-fondateur ou d'un DG qui a le poids suffisant pour rappeler à l'ordre les membres du ComEx sur la nécessaire exemplarité. Il est alors responsable de la culture team.

Conclusion : la culture c’est l’affaire de tout le monde… mais pas n’importe comment

On l’aura compris, le fondateur, le DRH, et les salariés sont tous responsables de la culture de leur entreprise… mais chacun à leur manière !

Pour résumer, nous vous proposons ce modèle d’organisation pour vous assurer que vous tirez le maximum de votre culture d’entreprise :

Qui ?	Quel rôle ?
Fondateur / CEO	“Crée” la culture au démarrage Sponsorise et donne l’impulsion sur les grands chantiers culturels (revue des valeurs, de la vision, de la raison d’être…) et valide chaque étape Est le premier garant de la culture à l’intérieur de l’entreprise par son exemplarité, et à l’extérieur par ses prises de parole
DRH / VP People & Culture	Coordonne l’ensemble des actions de mise en action de la culture liées à l’expérience collaborateur Assure la cohérence des politiques RH avec la culture de l’entreprise
Chief Cultural Officer	Anime la Culture Team et sponsorise ses initiatives Fais le lien entre la leadership team et la culture team Est garant de l’exemplarité de la leadership team
Culture Team	Diffuse la culture au sein de l’entreprise (à travers ses membres) Propose des actions concrètes destinées à ancrer la culture dans tous les processus de l’entreprise Est le garant de la culture de l’entreprise, en s’assurant de remonter et valoriser les comportements qui l’incarnent / d’alerter sur ceux qui vont à son encontre