Les 4 clés pour mettre fin à une organisation silotée

Organisation silotée

Vous avez tous déjà entendu parler de l’organisation en silos. Ce cauchemar du management, souvent invoqué pour expliquer les difficultés de l’entreprise. Le discours ambiant donne l’impression d’une fatalité. Comme si elle avait toujours été là. Pourtant, il est possible d’en sortir. Cet article vous détaille l’origine de l’organisation silotée et le plan d’actions pour y mettre fin.

 

Au sommaire :

 

  1. Faute d’une culture commune, l’organisation a tendance naturellement à être silotée
  2. L’organisation silotée est le reflet des divisions du Codir
  3. L’organisation silotée est renforcée par une absence de visibilité transverse 
  4. Eviter que l’organisation silotée ne revienne en créant le maximum de liens

 

 

Faute d’une culture commune, l’organisation a tendance naturellement à être silotée

 

La première cause de l’organisation silotée est l’individualisme ! A contrario d’un collectif fort réuni autour d’une culture commune et puissante.

 

La nature a horreur du vide. En l’absence d’une raison d’être, d’une vision et de valeurs communes claires, le but à atteindre va être remplacé dans l’esprit des équipes par des objectifs individuels. On travaillera à se rendre visible, à obtenir une promotion, bref à son avancement de carrière. On a alors tout intérêt à travailler pour soi, pour son équipe et pour son manager, plus que pour son entreprise.

 

Si l’on duplique cette logique à l’échelle de toute l’entreprise, chaque manager, chaque équipe, chaque collaborateur poursuit son propre objectif. Et l’organisation silotée apparaît dès lors mécaniquement.

 

Et ce silotage de l’organisation est renforcé par les divergences d’intérêts inhérentes à toute entreprise et qui mettent quotidiennement de l’huile sur le feu : par exemple le département commercial veut faire du sur-mesure pour répondre aux besoins de ses clients alors que le département production cherche a contrario à standardiser au maximum la production…

 

Action N°1 : avoir une raison d’être commune, un objectif vers lequel toute l’entreprise tend.

 

Peu importe votre fonction dans l’entreprise, tout ce que vous faites doit permettre au collectif de progresser vers l’atteinte de la raison d’être, de l’ambition et des objectifs stratégiques.

 

Jean-Charles Samuelian-Werve, le CEO d’Alan, en a d’ailleurs fait une condition clef pour rejoindre son entreprise :

 

« Il est important de recruter des missionnaires, qui s’épanouiront dans l’entreprise et la verront comme une vocation » Jean-Charles Samuelian-Werve, CEO et cofondateur d’Alan.

 

Mais comment faire de ces collaborateurs des missionnaires, si votre culture d’entreprise n’est pas clairement définie et communiquée ? Car la raison d’être et plus globalement la culture d’entreprise c’est ce qui va permettre de donner corps au collectif, de placer le collectif au-dessus des intérêts individuels.

 

C’est faire en sorte que chacun soit au service du collectif (et non l’inverse). Chacun est au service de quelque chose de plus grand que lui et auquel il adhère. Lorsque ces conditions sont réunies, les intérêts individuels s’effacent, et l’organisation silotée n’a simplement plus de raison d’être.

 

Les Harmonistes sont là pour vous aider à définir toutes les composantes de votre culture d’entreprise, dont notamment la raison d’être de l’entreprise.

 

 

L’organisation silotée est le reflet des divisions du Codir


Les silos d’une organisation se matérialisent souvent entre différents départements ou équipes. A la tête desquels se trouvent des managers et des directeurs. Qui peuvent eux-mêmes être amenés à jouer un jeu politique, pour obtenir de la visibilité, des budgets et de l’influence au sein de l’entreprise. Ou pour devenir calife à la place du calife (pour ceux qui connaissent Iznogoud).

 

Dès lors que les motivations des membres de votre comité de direction ne sont plus alignées, des silos se créent : chacun tire dans sa direction, en utilisant la capacité de travail de son équipe pour atteindre ses objectifs personnels. 

 

Des loyautés se créent et les divisions s’exacerbent. L’information devient une matière première recherchée et la transparence s’efface. Chacun travaille pour soi et la méfiance s’installe. Une compétition implicite s’est installée entre les membres de différentes équipes. Et c’est peut-être la principale cause des silos dans votre organisation ! 

 

Si le comité de direction ne fait pas équipe, si une concurrence fratricide règne… alors l’organisation silotée se met rapidement en place. 1 seul directeur qui tire la couverture à lui et toute l’entreprise sera bloquée par un département composé d’irréductibles gaulois.

 

Action N°2 :  veiller à avoir un Codir soudé, qui fasse véritablement équipe, qui soit aligné au service d’une culture commune et des objectifs stratégiques.

 

Pour cela, l’apport d’un coach (tel qu’un Harmoniste) est souvent déterminant : il est souvent difficile de résoudre par soi-même des problèmes au sein du système qui les a générés.

 

L’une des méthodes qui marche le mieux est de mettre en œuvre une réflexion collective autour des fondamentaux de l’entreprise, permettant à chacun d’exprimer sa perception et de converger – de l’ambition aux priorités opérationnelles du moment, en passant par la stratégie et le mode d’organisation.

 

Une fois que votre comité de direction est aligné, l’important est de donner une direction unique aux équipes. Chaque membre de l’équipe de direction porte alors la responsabilité de la redescente du message à son équipe.

 

Plus encore, les principes fondamentaux de votre entreprise doivent être incarnés au quotidien, dans les prises de décisions de tous les directeurs. L’exemplarité permet d’inspirer vos collaborateurs, et d’aligner leur objectifs personnels (avancement, rémunération, etc.) avec ceux de l’entreprise.

 

 

L’organisation silotée est renforcée par une absence de visibilité transverse

 

Avez-vous déjà connu ce sentiment de frustration ? Vous voulez lancer une initiative qui va aider votre entreprise, vous en êtes convaincu. Vous travaillez dessus pendant plusieurs jours. Le projet commence à prendre forme ! Et la patatras : vous découvrez que votre collègue d’une autre équipe travaille sur la même chose depuis deux mois, et que le projet est déjà lancé. C’est là l’un des plus grands méfaits de l’organisation silotée : les efforts gâchés, et le désengagement de vos collaborateurs.

 

C’est ce qui se passe en l’absence de transparence d’un élément clef : les objectifs que poursuit chacun. Chaque collaborateur et chaque équipe ont traditionnellement des objectifs à atteindre. Ne pas clairement articuler et communiquer ceux-ci présentent deux risques majeurs :

 

  • La redondance : en l’absence d’information, les équipes peuvent se retrouver à travailler en parallèle sur le même sujet 

 

  • La contradiction : si le cap à suivre n’est pas clair, des projets aux objectifs contraires peuvent se lancer. L’effet est désastreux : les projets vont au mieux s’annihiler, et au pire générer de fortes tensions entre les équipes.

 

Ce sentiment de frustration et les conflits qui en résultent vont miner la coopération entre les équipes. La rancœur qui en nait conduira chacun à se replier de son côté. Et se met alors en place un cercle vicieux, qui va continuellement renforcer les silos de votre organisation.

 

Action N°3 :  mettre en place de la transparence et un système d’objectifs transparents à l’échelle de l’entreprise.

 

Car la transparence est l’ennemi du silo ! Dans une organisation silotée, les équipes gardent l’information pour elles.

 

On est ce que l’on mesure ! Les OKR (Objectives and Key Results) sont par exemple un format idéal pour générer la transparence et renforcer le collectif. Ce système consiste à fixer un ensemble d’objectifs pour l’entreprise, pour chaque département et sous-département, et est à définir les résultats clés qui permettront de mesurer l’atteinte de chaque objectif…

 

Par un mécanisme de cascade, chaque équipe fixe ses propres objectifs en autonomie et en bonne intelligence avec sa hiérarchie et avec les autres équipes. Mieux encore, les OKR de chaque équipe sont accessibles à tous, du junior au CEO. Cette transparence radicale permet d’aligner les priorités de tous les collaborateurs, éliminant ainsi les silos au sein de l’organisation.

 

 

Eviter que l’organisation silotée ne revienne en créant le maximum de liens

 

Même une fois éliminés, les silos ont tendance inévitablement à réapparaître du fait de nouveaux managers, de croissances externes réalisées, des différences interculturelles entre zones géographiques…

 

Action N°4 : Voici 3 façons d’éviter de les voir réapparaître :

 

  • Le team building : c’est en faisant en sorte que les équipes se connaissent, passent régulièrement un bon moment ensemble que vous casserez le risque de cloisonnement. Rien ne vaut une bonne bière !

 

  • L’hybridation : c’est en brassant les individus entre les départements que l’on évite les incompréhensions et que l’on comprend mieux comment fonctionne les autres départements. Les grandes entreprises américaines font cela à merveille : un même individu passant au fur et à mesure des années du département comptabilité au département marketing puis à la production !

 

  • La régulation : c’est en faisant régulièrement un point entre départements, en s’intéressant sincèrement aux besoins de chaque autre département et en exprimant clairement ses propres besoins que l’on démine les incompréhensions et que l’on favorise un bon fonctionnement collectif. Sinon les non-dits s’accumulent, la cocotte-minute explose à un moment donné et le silo se crée. En animant ce type d’atelier, nous sommes régulièrement estomaqués de l’ampleur des écarts de perception entre départements.

 

Mis en œuvre conjointement, ces 4 recommandations constituent une solution durable pour dire adieu à votre organisation silotée ! De quoi réengager vos équipes, briser le plafond de verre, et renouer avec la croissance.

 

Pour passer concrètement à l’action,  retrouvez les offres d’accompagnement des Harmonistes.

 

Vincent Aboyans et Patrick Vignaud, Harmonistes d’entreprise

 

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