Le dirigeant : comment lâcher prise ?

Selon nous, le rôle d’un dirigeant est de fixer un cadre clair et d'être un « leader intermittent », c'est-à-dire en lâcher prise dans les périodes d’activité courante et en forte implication dans les situations exceptionnelles.

Le dirigeant est-il le principal moteur et principal frein ?

Plus le dirigeant décide, plus il est moteur et plus il est incontournable. Dans beaucoup d’entreprises, l’importance du ou des dirigeants est telle que les managers clés peinent à s’exprimer.

Or il est difficile aujourd’hui dans un monde de plus en plus complexe d’être omniscient et partout à la fois. Faute de délégation suffisante et de temps pour prendre de la hauteur, le dirigeant interventionniste devient un goulot d’étranglement et donc un frein. Pour lui, cela signifie un stress et une fatigue accrue dus à l’immense charge de travail. Sans compter le risque de mauvaise décision du fait d’un manque de recul.

Commander ou déléguer : distinguer activité courante / situation spéciale

Dans des situations spéciales telles qu’une crise, un besoin urgent d’adaptation, un recadrage, une opération financière, un risque majeur, un besoin de redynamisation, le dirigeant doit effectivement être le moteur ou le frein. Prendre les rênes et « commander ».

Mais en période d’activité « courante », cette posture nuit à la responsabilisation et à la capacité d’autonomie des équipes. Le dirigeant ne devrait-il pas alors prendre de la hauteur et déléguer, son rôle consistant alors à donner aux équipes les moyens et l’environnement le plus favorable pour réussir, bref à être « à leur service » ?

Dans cette posture, le dirigeant voit progressivement son agenda s’éclaircir. Le temps dégagé lui permet d’être plus clairvoyant stratégiquement, de préparer la prochaine étape, de jouer pleinement son rôle d’ambassadeur au sein de l’écosystème, et « d’aller chasser la baleine », c’est-à-dire de rehausser le niveau d’ambition.

Il joue alors pleinement son rôle... tout en préservant son équilibre de vie.

En période d’activité courante, le dirigeant ne devrait donc être ni le moteur (c’est le rôle des équipes), ni le frein en étant un passage obligé.

Pour pouvoir le faire, le dirigeant, en tant que leader intermittent, a besoin d’être en confiance. La solution repose dans sa propre volonté d’instaurer un cadre clair puis de lâcher prise, ouvrant la voie à l’autonomie et à l’agilité.

1- Quel cadre favorise la confiance ?

Selon nous toute entreprise a une identité propre. Clarifiée et pleinement incarnée, elle constitue ce cadre.

Une identité clairement exprimée, authentiquement incarnée, porteuse de sens, crée un centre de gravité puissant, fortement fédérateur. C’est le « cœur du réacteur ». Le rôle du dirigeant en tant que leader intermittent est de la mettre en lumière, de s’assurer de son appropriation par toutes les équipes et partenaires.

Les collaborateurs ont alors quelque chose en commun qui les unit, un cadre de référence pour prendre des décisions cohérentes en toute autonomie. Les bases et les règles du jeu en interne sont plus claires, la direction où aller aussi. Reste à lâcher prise.

2- Comment lâcher prise ?

Il n’est pas toujours facile de mettre notre ego en sommeil et de savoir se mettre au service de nos collaborateurs pour les faire monter en puissance : débriefer, encourager, former, féliciter, challenger, ne pas interférer ou prendre de décision à leur place…

La posture du dirigeant en « activité courante » devrait être celle d’un « dirigeant coach ». Pas facile lorsque les succès passés vous procurent une forte légitimité aux yeux de tous et génèrent admiration et sollicitation. Bref, lorsque vous êtes le centre de l’attention.

La clé est ici un travail sur soi du dirigeant afin de savoir « mettre son ego dans sa poche », maîtriser ses émotions, ne pas avoir besoin de se sentir indispensable, s’ouvrir aux autres avec sincérité, accepter d’avoir tort, etc.

Il suffit d’observer : soit toutes les conversations s’interrompent quand le dirigeant entre dans la pièce (l’équipe étant alors à son écoute), soit c’est le dirigeant qui est dans une posture d’écoute … Lequel de ces deux dirigeants êtes-vous (en période courante) ?

3- Comment avoir des équipes durablement autonomes ?

La clarification du cadre permet d’installer une culture d’autonomie, d’agilité et d’auto-régulation, qui ne pourra durer que si le mode d’organisation s’y prête.

L’organisation doit pour cela être fondée sur des principes de confiance, de polyvalence, de droit à l’erreur, d’encouragement à la créativité, de collaboration. Ce qui demande de travailler sur le management, la gestion de projet, les outils collaboratifs, etc.

L’entreprise devient alors progressivement auto-apprenante, agile et adaptative, ce qui lui permet de se développer rapidement tout en gardant sa sérénité.

Le dirigeant-leader intermittent a gagné lorsque les collaborateurs sont devenus eux-mêmes les gardiens de l’identité et de la cohérence de l’entreprise ainsi que les moteurs de l’entreprise dans son développement et sa capacité d’adaptation !

Conclusion

Il est souhaitable que le dirigeant fasse preuve de leadership… dans certaines situations qui requièrent des arbitrages importants. Dans la tempête, l’équipage a en effet besoin d’un capitaine qui fédère, fixe un cap et ordonne de prendre un ris.

En activité courante, au contraire, il est préférable selon nous qu’il se mette au service de ses équipes en « dirigeant coach ».

Le dirigeant devient alors un « leader intermittent ». Tout l’art est dans la capacité à savoir quand jouer l’un ou l’autre rôle.

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