Coaching de CTO : Perdre pour Gagner

Coaching de CTO : perdre pour gagner. Devenir CTO lorsqu'on est expert : devenir un bon manager s'apprend. Le coaching de CTO aide à réussir ce challenge.

Perdre en expertise pour gagner en leadership !

 

E = MC², cette formule rendue célèbre par Albert Einstein en 1905 crée une relation entre la masse et l’énergie. Elle indique qu’une perte de masse peut générer une quantité considérable d’énergie.

 

Cette formule indique qu’il faut perdre de la matière pour créer de l’énergie. Si j’osais, je dirais qu’il faut savoir perdre en expertise pour devenir un bon leader et un bon manager lorsque l’on est ingénieur. Et pour cela accepter un coaching de CTO.

 

Sommaire :

 

  • La honte du « je ne sais pas »
  • Devenir CTO, la voie toute tracée pour le fondateur à dominante technique
  • Quand devenir manager aboutit à une impasse faute de coaching de CTO 
  • Devenir un vrai CTO, une étape charnière, clé au succès de l’entreprise
  • Le coaching de CTO : se connaître pour faire son choix en âme et conscience
  • Le coaching de CTO : un incontournable pour réussir dans ses nouvelles fonctions

 

La honte du « je ne sais pas »

 

Or notre culture, notre éducation, nos croyances nous ont toujours montré qu’il faut apprendre, et encore apprendre pour évoluer. Et cela commence très tôt à l’école. Ingurgiter du savoir pour surtout ne pas répondre « Je ne sais pas ». Qui n’a pas connu ce moment difficile à vivre, lorsqu’interrogé, on ne laisse apparaître qu’un immense silence, signe de notre ignorance honteuse ?

 

Dans les entreprises, ce phénomène s’amplifie avec des jeux de pouvoir qui se jouent à coups de savoir. Plus je sais, plus je suis puissant.

 

Partant de ce principe, l’évolution naturelle dans les entreprises traditionnelles aurait dû favoriser les experts et les sachants. Or paradoxe intéressant, la voie royale de l’évolution a été pendant très longtemps la voie managériale et c’est encore vrai dans beaucoup d’entreprises à commencer par le CAC 40.

 

Devenir CTO, la voie toute tracée pour le fondateur à dominante technique

 

Proposer à des experts reconnus de devenir des managers, à la fois pour les récompenser mais aussi pour les conserver au sein de l’organisation et ne pas perdre leur savoir, aboutit souvent à une impasse.

 

Ce phénomène est particulièrement perceptible dans le domaine de l’informatique pour les rôles de Directeur Technique (Chief Technical Officer), ou de Directeur des Systèmes d’Information (Chief Information Officer), voire même manager d’équipe.

 

Prenons pour l’exemple, une start-up créée à partir d’une idée géniale par deux amis : Jeff plutôt intéressé par le développement du business et Steve intéressé par le développement d’une plateforme technique. Ils partagent les mêmes valeurs, les mêmes aspirations, la même vision. Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes et l’idée géniale est adoptée par des premiers clients.

 

Steve, le développeur technique a créé un « proof of concept » puis une application qu’il maîtrise totalement. Il est parfaitement à l’aise dans son univers technologique, curieux des nouvelles tendances digitales, friand d’innovation.

 

Le succès de la start-up conduit très vite à renforcer la solution technique, à la sécuriser, à l’industrialiser, à élargir les fonctionnalités, à gérer les données conformément à la réglementation. La croissance du business s’accompagne de la croissance de l’écosystème technologique.

 

Une décision s’impose, il faut recruter. Étape intéressante pour Steve qui va être confronté à différentes questions : choisir des personnes qui lui ressemblent (même cursus, mêmes compétences techniques, même expérience) ou à l’inverse qui sont différentes et complémentaires.

 

Il va devoir partager sa création en expliquant ses choix techniques, là où auparavant il était seul à décider.

 

Quand devenir manager aboutit à une impasse faute de coaching de CTO

 

A ce stade, les statistiques montrent qu’il choisira des personnes de son réseau proche avec lesquelles il est en confiance. Un CTO expérimenté aurait certainement fait le choix de la complémentarité tout en acceptant de remettre en cause ses propres choix techniques.

 

Ce premier palier de recrutement pose souvent des problèmes. S’il est réalisé avec succès, Steve se trouve naturellement Tech Lead, un leader technique au cœur d’une équipe technique avec laquelle il peut parler technique. Quand l’équipe ne suffit plus, les forums prennent le relais.

 

A cette seconde étape, Steve est encore très expert et pas forcément un leader capable d’accompagner la stratégie de l’entreprise en croissance.

 

A ce stade, se pose alors plusieurs questions : 

 

  1. Steve a-t-il la posture du leader, véritable chef d’orchestre, un caméléon de l’harmonie, capable de définir un véritable stratégie d’évolution technologique, capable de maintenir une excellente qualité de fonctionnement de la plateforme tout en poursuivant l’innovation par l’intégration de solution d’intelligence artificielle, d’objets connectés, capable de recruter et manager des experts meilleurs que lui, capable d’optimiser les coûts informatiques, capable enfin de tenir son rôle au sein d’un comité de direction nouvellement créé ?  
  2. Steve a-t-il envie de ce rôle de leader ? Ce rôle est-il conforme à sa dimension plaisir, celle qui était à l’origine de la création de la start-up avec Jeff ? S’il répond par l’affirmative, accepte-t-il qu’il ne sache pas tout, qu’il a besoin d’être accompagné pour devenir davantage un leader reconnu par sa capacité à diriger l’orchestre que par son expertise fine de la technique ?

 

Cette montée en puissance se passe rarement bien faute de savoir-faire de management, ce qui génère rapidement des tensions et faute de plaisir. Les conséquences peuvent alors être dramatiques : départ de collaborateurs clé du fait des maladresses de management, tensions entre fondateurs, incapacité à lever des fonds…

 

Devenir un vrai CTO, une étape charnière, clé au succès de l’entreprise

 

Cette montée en puissance est une étape charnière dans la réussite de l’entreprise. Face à des investisseurs, face à des auditeurs, l’entreprise doit montrer sa solidité dans sa vision technologique et dans le pilotage des équipes techniques et de R&D, d’autant plus lorsque la technologie est clé dans la réussite du projet d’entreprise.

 

Mais ce n’est pas facile :investir dans le recrutement d’une équipe d’experts, des stars dans leur domaine (Agile, architecture SI, DevOps, data, IA, sécurité, réseau, cloud…) ne garantit pas la performance.

 

Il est important de guider ces experts, de leur montrer la direction, de faire les bons choix pour le futur, de les écouter, de les comprendre, de créer des synergies, de faire de la pédagogie, de communiquer avec le Business pour prendre en compte les demandes nouvelles, d’expérimenter, de se tromper pour mieux rebondir. La performance générée sera d’autant plus forte que le savoir-faire de leadership sera fort.

 

Le coaching de CTO : se connaître pour faire son choix en âme et conscience

 

Trop d’experts acceptent de devenir CTO ou DSI sans être conscients des nouveaux savoir-faire à acquérir.

 

Trop d’experts fondateurs souhaitent devenir CTO ou DSI purement pour satisfaire leur ego sans prendre conscience qu’ils perdent alors ce qui leur apporte du plaisir et de l’énergie et qu’ils sont alors dans une dynamique d’échec qui va nuire à toute l’entreprise.

 

Le coaching de CTO leur permet de mieux se connaître, de maîtriser leur ego, de prendre conscience que manager c’est perdre en expertise et en plaisir de coder et d’identifier ce qui sera le mieux pour eux-mêmes et pour l’entreprise.

 

Le coaching de CTO : un incontournable pour réussir dans ses nouvelles fonctions

 

Trop de CTO, trop de DSI évoluent dans l’entreprise en faisant de leur mieux, en s’appuyant sur leurs expertises techniques sans oser demander de l’aide dans leur nouveau rôle alors qu’il s’agit d’une vraie rupture de savoir-faire.

 

Le coaching du CTO appelé à devenir un leader est nécessaire pour qu’il acquiert les techniques de base du management et du leadership et qu’il sache les adapter à ses équipes, au contexte et à la culture de l’entreprise.

 

Le coaching de CTO permet d’échanger à tout moment, de partager ses difficultés ou doutes, de construire ses décisions avec un sparring-partner de confiance et de trouver son propre style de leadership. Une culture d’entreprise claire est pour cela d’une grande aide.

 

S’ils acceptent d’être coachés, les DSI et les CTO pourront faire plus facilement les bons choix, progresser dans leur aptitude à manager et acquérir les savoir-faire nécessaires.

 

Jean-François Prince, Harmoniste d’entreprise et coach

 

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