CHEERZ : des dirigeants qui ont osé la culture d’entreprise

Oser la culture d'entreprise

Cheerz c’est l’histoire d’une start-up à succès, qui réussit une belle levée de fonds de 6 millions €… et qui se prend les pieds dans le tapis en doublant la taille de ses équipes.

 

Antoine Le Conte, l’un des deux dirigeants, témoigne, dans notre podcast “La culture d’entreprise en action!”, de la façon dont Cheerz s’est magnifiquement sortie de ce guêpier.

 

Nous avons choisi de vous retranscrire les verbatim bruts, sans commentaires de notre part… car les propos d’Antoine parlent d’eux-mêmes.

 

Comment Cheerz s’est pris les pieds dans le tapis

 

« On avait pas de RH, pas de Daf et aucune structure qui permette d'expliquer aux gens ce qu'on fait, comment on le fait, pourquoi on le fait, qu'est-ce qui fait que ça marche ? On n'avait pas de documentation de la boîte, parce que tout le monde se connaissait, se parlait.

 

Après avoir levé des fonds, doublé d’effectifs et déménagé, on se retrouve, fin d'année 2015 avec une horde de poulets sans tête dans la boîte. Ce qui n’est pas du tout de leur faute, on avait des gens super, compétents, mais on n'a pas su leur donner une direction claire. On n'a pas su garder ce qu'on avait et le faire grandir.

 

Les gens dans la boîte n’étaient pas bien parce qu’on pouvait leur dire tout et son contraire, parce qu'on était en panique parce qu'on ne savait pas. Je pense que c'est aussi un moment où on n'a pas eu un discours cohérent avec Aurélien (le co-dirigeant).

 

C'était l'enfer. En fait, je n’avais plus envie de bosser là-dedans alors que c'était ma boîte. Je ne reconnaissais plus rien et en fait j'étais démuni face à cela.

 

C'était horrible comme sensation, on avait l'impression d'avoir un savon qui glisse entre les mains et de ne pas réussir à mettre la main sur la boîte.

 

Au fond de moi, c’était foncièrement un truc que je ne voulais pas. Tu es complètement désaligné de toi même en fait.

 

Et donc je me suis dit, je vais faire en sorte que ce ne soit plus le cas.”

 

Comment se sortir de ce guêpier ?

 

“Il y avait des choses business qui étaient évidentes mais il y avait un autre truc, imperceptible qui ne fonctionnait plus, qu'on avait perdu et je ne savais pas comment le retrouver.

 

Alors qu’il ne nous reste que 5 mois de cash, c’est à ce moment-là où je me suis dit : il faut construire une méta structure pour qu’il y ait un alignement beaucoup plus fort entre les gens. Que chacun comprenne un peu mieux ce qu'il fait, pourquoi il le fait, comment il le fait.

 

Je me suis documenté et je me suis rendu compte qu’on avait une culture d'entreprise qu'il fallait respecter, que cette culture d'entreprise c'était la chose la plus importante de notre boîte. Vous n’avez pas plus important. 

 

Je me suis dit : en fait, pour que ça fonctionne, il faut que chaque personne soit en pleine possession des informations de la boîte. Où est-ce qu'on va, qu'est-ce qu'on fait ? Mais surtout, comment on fait ? Du coup, quel est son rôle précis dans le dessin global de la boîte ? Que chacun dans la boîte sache où est-ce qu'on en est ? Qu'est-ce qui se passe dans les autres équipes ?

 

Et, alors que je ne suis pas bien au niveau cash, je commence la documentation de la boite pour que chaque personne qui nous rejoint comprenne le plus vite possible quel est notre projet. Ça me prend beaucoup de temps mais pour moi c’est vital. 

 

Ta boîte est plus ou moins train de prendre feu et tu dis : on arrête, on prend le temps. Je me rappelle, Aurélien se foutait bien de ma gueule à l'époque, il m'appelait le documentaliste, le bibliothécaire, parce que c'est vrai qu'il y avait des urgences sur le feu, il y avait des équipiers qui n’allaient pas bien.

 

Mais je ne sais pas comment l'expliquer. Moi, c'était un besoin vital que j’avais à ce moment-là de mettre bout à bout tous ces petits éléments pour que les gens chez nous se sentent mieux, pour que les gens comprennent mieux ce qu'on faisait.

 

Il y a une mue en fait vraiment cette année-là. Dans la boîte, on s'est vachement professionnalisé dans nos process business et on s’est aussi professionnalisé dans notre culture.

 

Alerte : Le danger des personnes non compatibles

 

“Du coup, ça m'a permis d’assez vite identifier qu'il y avait des gens qui étaient hyper toxiques dans la boîte, que c'était ce qu'il y avait de pire. Des gens qui cassent le moral, qui créent des petits groupes, qui dénigrent en permanence, qui ne permettent pas de construire.

 

Du coup ils sont partis. Ce jour-là, j'ai ouvert du champagne car ils étaient en train de détruire tout ce que je mettais une énergie folle à construire, parce que mauvais esprit, parce qu’à faire des histoires tout le temps, parce que j’étais pris en otage.

 

C'est à ce moment-là que les choses se sont mises en place. En fait, on est passé d'une culture subie à une culture choisie.”

 

Expliciter la culture d’entreprise pour définir le terrain et les règles du jeu

 

“La crise qu'on a traversée nous a forcés à nous poser des questions. Et on s'est posé des questions sur la stratégie, sur le business, mais on s'est aussi posé des questions sur la culture et on a commencé alors à réfléchir, à rationaliser la culture et à dire : on va l'écrire, on va l'expliciter.

 

On va faire venir des gens qui croient en ce qu'on fait. Et une fois qu'on aura ça, on va devenir beaucoup plus fort, beaucoup plus puissant, beaucoup plus uni. On va réussir à vraiment développer une marque.

 

Tu poses le cadre en fait. Tu dessines le terrain de jeu, et soit tu es dedans et tu joues, soit t'es pas dedans et tu joues pas !

On a rendu les choses très claires. Les gens qui aiment restent et les gens qui n'aiment pas, ils ne restent pas. Et ça, ça prend un peu de temps d'être radical dans tes décisions.

 

Maintenant, on est à un niveau où la boîte est beaucoup plus forte que n'importe quel individu. Et du coup la boîte existe pour elle-même. Donc si aujourd'hui il y a des gens qui dérogent à notre culture, c'est dehors tout de suite. Il n’y a même pas de débat.

 

Par exemple, on a recruté récemment des gens très forts, de haut niveau, qu'on a mis du temps à recruter, notamment sur la partie tech. Et en fait, culturellement, ça ne le faisait pas du tout. Donc ils n’ont pas pu rester.”

 

Chaque entreprise a une culture, préférez-vous la subir ou la choisir ?

 

“Notre culture book a été écrit en 2020. C'était un peu la pièce manquante. Cet outil nous permet de mieux expliquer qui on est, de réfléchir à des règles qu'on a envie d'installer en interne pour promouvoir nos valeurs, de réfléchir aussi à des outils de management pour nos managers.

 

C'est juste un document qui doit aider chacun dans son travail. Il permet à chacun de savoir comment réagir et comment prendre des décisions. Du coup on est plus serein et on manage beaucoup plus facilement nos équipes. C'est pas du marketing, c'est notre quotidien.

 

Et ça y est, on l'a et c'est une vraie fierté. Et il résume super bien ce qu'on pense avec Aurélien de cette boite. Et maintenant, il va vivre, il va sûrement évoluer.

 

Ce qu'on essaie de trouver maintenant, c’est l'alignement parfait entre notre culture book, notre plateforme de marque et notre stratégie produit afin que ce soit parfaitement aligné. Une fois que t'as cette espèce de triptyque, pour moi, t'as le feu sacré !

 

Grâce à ce travail, on est hyper authentique avec nos clients et on ne se ment pas à nous même. On est transparent dans les réponses qu'on leur donne. On n'est pas là pour arnaquer qui que ce soit. Nos clients ne sont pas des porte-monnaies. Ce sont des gens à qui on a vraiment envie d'offrir un service de qualité parce que ça fait partie de ce qui nous rend fiers. Nous en tant qu'équipe.

 

C'est comme ça qu'on va construire une marque exceptionnelle pour le futur. J'en suis sûr. Enfin je le sais. En tout cas, c'est notre projet.

 

Ce qui est important, c’est de comprendre que chaque entreprise a une culture, qu'elle soit écrite ou qu'elle ne soit pas écrite, qu'elle soit connue ou qu'elle soit inconnue, il y a une culture. Il y a une façon de faire qui est très souvent incarnée par les fondateurs ou par les dirigeants, quand les fondateurs ne sont plus là.

 

Il y a une façon de faire les choses. Il y a des attentes, il y a des mots, il y a des règles qui façonnent une culture, donc elle existe. Maintenant le conseil que je donnerais à chacun c’est : est-ce qu’il préfère la subir ou est-ce qu'il préfère la choisir ?

 

Nous, à un moment donné, on a subi une culture qui ne nous plaisait pas parce qu'on a grandi trop vite.

 

Si on veut bien grandir, il faut se poser la question le plus tôt possible parce qu'aujourd'hui, si vous êtes au Crédit Agricole et que vous voulez changer la culture, c’est difficile, très difficile.”

 

Et ça a marché ?

 

“Une fois qu'on a eu ça, ça a très bien fonctionné.

 

En fait, c'est tellement magique quand tu as ce référentiel. Ça change tellement tout dans les process de recrutement, dans tes évaluations quarterly, dans tout ce que tu mets en place. C'est juste exceptionnel. Tout est très fluide. Tu te prends quand même beaucoup moins la tête. »

 

Et Cheerz a ainsi rapidement débloqué la situation et a pu continuer sa croissance en passant de 40 à 160 personnes et de 5 à 50 millions de CA aujourd’hui !

 

Que rajouter à ce magnifique et inspirant témoignage ? Juste un énorme BRAVO.

 

Vincent Aboyans et Patrick Vignaud

Harmonistes d’entreprise au sein de B-Harmonist

 

Écoutez le témoignage complet ici. Il vaut vraiment le détour.

 

PS : retrouvez nos autres articles sur la culture d'entreprise : 

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