L’avenir du métier de manager, Harmonie ou Agonie ?
5 scénarios prospectifs

Avenir métier manager

 

Le monde change à grande vitesse sous l’influence de la financiarisation de la société, du facteur environnemental(1) et de la transformation digitale(2) qui s’imposent dans tous les domaines. Le fonctionnement des organisations est forcément impacté par ces changements, le travail et donc le métier de manager aussi. Comment ?

Une étude de prospective présentée dans la revue Futuribles de Septembre 2017 propose 5 hypothèses d’évolution de la société et leur impact sur le travail(4). J’ai repris des extraits de cette étude « entre guillemets et en italique » et les ai complétées par d’autres sources et mon expérience de manager pour vous présenter ces hypothèses sous l’angle du métier de manager.

1ère hypothèse : Priorité au profit financier => le manager sous tension 

Dans cette hypothèse « les exigences des actionnaires en matière de retour sur investissement qui n’ont fait qu’augmenter depuis une bonne trentaine d’années » continuent à s’amplifier. Elles accentuent la « très forte croissance des pathologies associées aux Risques Psychosociaux ». « L’intensification accrue du travail provoque des accidents et des pathologies, mais aussi une usure prématurée des travailleurs et une exclusion du monde du travail faute de postes aménagés. Ceci entraîne une société à plusieurs vitesses, entre salariés en bonne santé ou à la marge, vivant plus ou moins difficilement avec les indemnités et des aides minimales ».

Comme les employés qu’ils encadrent et les prestataires qu’ils font travailler et selon leur résistance physique et mentale qu’ils doivent activement entretenir, les managers soit gardent pour le moment leur poste, soit risquent d’être mis en marge de la société. Certains managers quittent le statut de salarié pour devenir indépendants, à la recherche d’un mode de vie plus équilibré et d’une activité porteurs de sens (coaching, économie sociale et solidaire…), mais avec un risque de précarité et de se retrouver dépendant de ce monde qu’ils fuient sans en tirer les avantages.

 

2ème hypothèse : Transformation digitale destructrice d’emploi => le manager victime ou bourreau

« La robotisation est accélérée et les gains sont concentrés dans les secteurs et les entreprises qui ont pu profiter pleinement de l’automatisation et ont augmenté leur compétitivité sur des marchés de plus en plus concurrentiels. » Les scénarios les plus pessimistes qui annoncent la destruction de jusqu’à 50% des emplois deviennent réalité. Ainsi « le taux d’emploi diminue et les fonds manquent pour financer la protection sociale ». Dans ce cas aussi « une société à deux vitesses se développe, avec des poches de pauvreté importante ». D’un côté les concepteurs, pilotes et profiteurs de ce monde de plus en plus robotisé, de l’autre des « populations qui vivent dans la débrouille, les petits boulots et la précarité ».

Là aussi, le manager est à la fois acteur et potentiellement victime de cette évolution. Afin de maîtriser son devenir personnel et celui de l’organisation et des équipes qu’il manage, il doit sans cesse être en veille, se former et animer son équipe de façon à rester à la pointe de la technologie et faire les bons choix d’orientation de carrière et d’évolution de son organisation. Quand un « progrès » technologique incite à une réorganisation et/ou une réduction d’effectif dans le périmètre dont il est responsable, soit le manager est pro-actif pour les faciliter et en même temps sauver sa situation personnelle, soit il prend le risque d’en être lui-même victime.  

 

 

3ème hypothèse : Transformation digitale au service de l’homme => le manager chef d’orchestre

Selon l’étude présentée par Futuribles, dans cette 3ème hypothèse la transformation digitale permet « d’alléger les tâches, mais aussi éviter le souci de la santé et de la sécurité des populations actives. Les gains de valeur ajoutée sont distribués, et ils servent notamment à financer la protection sociale et la formation. Ils profitent à tous. L’amélioration générale de la santé, des conditions de vie et la prospérité permettent à la population de travailler, de se former régulièrement et de consommer, entretenant le bien-être général ».

Dans cette tendance aussi, le manager doit être sans cesse être en veille, se former et animer son équipe de façon à rester à la pointe de la technologie et faire les bons choix d’orientation de carrière et d’évolution de son organisation. Quand un progrès technologique remet en cause son activité et celle de son organisation, il est encouragé à faire preuve, avec ses équipes, d’imagination et de force de proposition pour mettre en œuvre ce progrès, puis à se repositionner et redéployer le personnel sur d’autres activités.

 

4ème hypothèse : Harmonisation des organisations => le manager coach

« L’organisation de travail trop encadrée et sous pression entraîne de tels effets délétères sur l’économie (perte de compétences, absence d’innovation, récession …) que les entreprises » se tournent vers des modes de management radicalement différents « en faisant appel aux notions de collectif, de collaboratif, de retour au local », de décentralisation des pouvoirs, d’autodétermination et d’organisation agile. Les modèles tels que l’entreprise libérée (5), l’entreprise Harmonieuse (6) et d’autres concepts répondant à ces besoins sont mis en application dans la majorité des organisations. Elles favorisent ainsi l’engagement des employés et contribuent à une stabilité sociale et des niveaux de vie plus élevés. Les emplois qu’elles créent fournissent aux citoyens non seulement une sécurité financière, mais aussi du sens, un sentiment d’estime de soi et d’optimisme.

Dans ce contexte, les chefs tout puissants et les cadres carriéristes font place à des managers aux savoir être et aux savoir–faire radicalement différents. Leur mode de management consiste à rechercher d’abord des équilibres harmonieux entre la performance de leur organisation leur propre dimension humaine et celles de toutes les personnes concernées. Pour cela, ils attachent de l’importance à leur développement personnel et à celui des membres de leur équipe et ils cherchent à maîtriser des méthodes de management contribuant à la cohérence et l’harmonie de leur organisation (7).

 

5ème hypothèse : Recherche de Performance Globale => le manager synergique

Les dérives du libéralisme effréné aggravant l’injustice sociale, le réchauffement climatique, les pollutions diverses, l’épuisement des ressources, les affrontements géopolitiques et la perte de sens, la prise de conscience quasi généralisée du besoin de réagir drastiquement s’impose. Un changement radical de modèle de société s’opère. « L’humain ainsi que la qualité de vie prennent une place centrale dans les entreprises et la société ». Progressivement, sous l’influence de la population et éclairés par des modèles de réussite comme par exemple les entreprises Patagonia, Pocheco, le Groupe Archer ou le village d’Ungersheim(8), les organismes publics, les entreprises et les associations donnent priorité à des stratégies et des modes d’organisation alliant véritablement développement économique, développement social et sociétal et préservation de l’environnement. Le greenbashing et les politiques RSE de façade ne sont plus admis.

Dans ce contexte, le manager est évalué sur sa capacité à développer la Performance Globale(9) de son organisation, selon les 4 dimensions suivantes : efficacité économique, bien être du personnel, performance environnementale et impact de son organisation sur la collectivité et les générations futures. Tout cela en synergie(7). Les jeunes managers en quête de sens et les plus anciens éreintés ou désillusionnés par les organisations traditionnelles affluent vers les structures qui adoptent ces objectifs ou créent leur propre projet d’entreprise et de vie basé sur la recherche de Performance Globale.

 

Quelle hypothèse retenir et pour quand ?

Ces 5 hypothèses sur l’avenir du métier de manager sont déjà une réalité à des degrés divers. La première, « Priorité au profit financier », n’est qu’une amplification du modèle économique dominant. La « Transformation digitale » en est à ses prémices et cherche sa voie entre la 2ème hypothèse « destructrice d’emploi » et la 3ème « au service de l’homme ». Les 4ème et 5ème hypothèses « Harmonisation des organisations » et « Recherche de Performance Globale » ne sont une réalité que dans quelques rares organisations, mais elles donnent lieu à de plus en plus de publications, débats, prises de conscience, projets, vocations, au niveau planétaire, chez les jeunes en particulier. Cela  donne une chance aux 3 dernières hypothèses vertueuses de prendre le dessus sur les 2 premières, mais à quelle vitesse ?

Les défenseurs de la 1ère ou 2ème hypothèse traitent, au nom du « réalisme », les 3 autres visions d’utopies ou de monde de bisounours et ne les envisagent que d’une façon minoritaire ou, chez certains, pour être récupérées afin de se donner une image artificiellement responsable ou bonne conscience. Les utopistes rêvent d’un basculement rapide vers la 3, 4 ou 5ème hypothèse. Les vrais réalistes, encore minoritaires, sont eux conscients qu’au risque de plonger dans des crises dévastatrices, la civilisation humaine n’a pas d’autre choix que de basculer, au plus tard dans la dizaine d’années qui vient, dans un monde orienté en majorité vers la Performance Globale et l’harmonie au sein des organisations. Et, en même temps, ils sont conscients de l’immense challenge que représente ce changement de paradigme.

 

Quelle attitude adopter pour le manager ? 

Pour sa part, le manager, rouage majeur des organisations et donc acteur incontournable de la mise en œuvre de ces 5 hypothèses a, pour simplifier, le choix entre 5 attitudes :

  1. l’ignorance de ces enjeux ;
  2. le rejet, le refus d’y croire ;

En être conscient et choisir alors son camp entre :

  1. la passivité, en poursuivant sa carrière comme si rien n’était, quel que soit l’hypothèse qui se concrétise et impacte son environnement;
  2. le cynisme, en cherchant à tirer personnellement profit au maximum de la situation, quel que soit l’hypothèse qui se concrétise et impacte son environnement;
  3. l’engagement militant dans la voie qui correspond à ses valeurs : le capitalisme éclairé ou la robotisation au service de l’homme, la sociocratie ou l’entreprise libérée, l’écologie et la décroissance ou la prospérité sans croissance, un mixte de plusieurs de ces voies ou une autre voie … (10)

 

Conclusion : Contribuer à votre scénario

Bien sûr, les présentations des 5 hypothèses et des 5 attitudes ci-dessus sont caricaturales, la réalité sera certainement un mélange de ces dimensions. L’objet de ces caricatures est de sensibiliser les managers à une finalité de leur métier qui est souvent négligée. Celui-ci ne consiste pas seulement à gagner sa vie, augmenter la performance de son équipe et à s’épanouir. Le métier de manager est aussi un moyen de contribuer à l’évolution de notre société qui est à un tournant crucial. Et chacun d’entre nous pouvons apporter notre pierre à l’édifice.

 

Didier Douziech

 

Source : HÉRY Michel, LEVERT Catherine, « L’avenir du travail. L’impact des technologies sur l’emploi et sa pénibilité », Futuribles, n° 420, septembre-octobre 2017, p.5-18. URL : https://www.futuribles.com/fr/revue/420/lavenir-du-travail-limpact-des-technologies-sur-le/

 

Notes:

(1)    : Domaines d’influence du facteur environnemental : transition énergétique, raréfaction de matériaux, crise de l’eau, migrations des hommes et de la nature liées au réchauffement climatique, chute de la biodiversité, etc …

(2)    : Transformation digitale = robotisation, uberisation, intelligence artificielle, Big Data, etc … voir une liste complète dans le Lexique de l’Innovation Digitale

(3)    : INRS = Institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention des accidents du travail et les maladies professionnelles. Les coordinateurs de cette étude sont Michel Hery et Catherine Levert.

(4)    : Les 5 hypothèses présentées dans l’article de Futuribles (www.futuribles.com) qui a inspiré cette publication sont 1. Intensification du travail. 2. Privatisation des profits de la robotisation. 3. Robotisation aux bénéfices distribués. 4. Essor des entreprises libérées. 5. Relocalisation.

(5)    : Mouvements de l’entreprise libérée : www.mom21.org, www.reinventingorganizations.com

(6)    : Harmonisation des organisations : b-harmonist.com.

(7)    : Mode de management permettant l’harmonisation des organisations et orienté Performance Globale : manager21.net.

(8)    : Modèles d’organisations responsables : Patagonia, Le Groupe Archer, Pocheco, Village d’Ungersheim.

(9)    : La Performance Globale, une notion développée par le CJD : www.performanceglobale.cjd.net. Lire articles : Pourquoi intégrer le Développement Durable dans la stratégie et le management de son entreprise ? et Comment intégrer le D.D. … ?

(10)  : Voir article sur la Prospérité sans croissance et la Lettre ouverte aux dirigeants d’entreprises du XXIe siècle

5 commentaires

Merci Didier d’avoir pris le temps de nous livrer cette synthèse éclairante!

Merci Didier pour ces visons éclairantes.

Article intéressant dans un monde ,ou la seule permanence est le changement. Merci pour le partage Didier et à bientôt,

Très intéressant par l’analyse des différentes forces qui forgent l’avenir des activités productives.
Mon idée est que tant que le modèle économique global reste capitaliste, et on ne voit aujourd’hui aucun signe que l’on en sorte à court ou moyen terme, ce sont les principes fondamentaux de celui-ci qui décideront du point d’équilibre entre ces forces. Ainsi, bien sûr, toujours l’actionnaire cherchera-t-il à obtenir le meilleur retour possible sur son investissement, mais en étant éclairé sur les évolutions du marché qui exige par exemple toujours plus de respect de l’environnement. De même, le chef d’entreprise, cherchant toujours à délivrer la meilleure performance possible à ses actionnaires, doit-il, pour attirer les meilleurs talents, composer avec des collaborateurs dont les attentes évoluent et avec une transformation digitale susceptible de modifier profondément son outil de production, ses relations clients et même son business model.
Il me semble donc que le facteur le plus important est la vitesse.
En effet, toutes les entreprises, tous les managers sont confrontés à ces changements.
Ce qui permet de faire gagner son entreprise, c’est de s’y adapter et de les utiliser comme opportunités plus vite que les autres.
Mais c’est aussi cette vitesse qui peut être source de RPS.
C’est donc pour moi la principale question: comment concilier la vitesse de la transformation avec le rythme propre à chaque individu qui est très variable et qui sera le premier facteur de « décrochage ».

Très intéressant. En effet, on sous-estime en général beaucoup l’impact de nos décisions et de nos actions quotidiennes, surtout quand elles ont des conséquences sur d’autres personnes, ce qui est le propre du métier de manageur, au-delà de la simple expertise métier.
Merci pour cette réflexion

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